تفاوت مديريت ايراني و ژاپني

sistemprof

مقاله جالبي است - حتما بخوانيد و تفاوت نگرش مديريت ايراني از ما بهتراني را با مديريت ژاپني را به خوبي لمس كنيد:

تويوتا يكي از پرحكايت‌ترين شركت‌هاي جهان است كه توجه روزنامه‌نگاران، محققان و مديراني را جلب مي‌كند كه در جست‌وجوي بهينه‌كاوي سيستم توليد معروف آن هستند. دليل روشن است: تويوتا از نظر كيفيت، اطمينان، بهره‌وري، كاهش هزينه، رشد سهم فروش و بازار و جمع‌آوري سرمايه بازار، همواره از رقبا پيش بوده است. تويوتا نه فقط از نظر فروش، بلكه از نظر ميزان توليد نيز از اواخر سال گذشته به دايملركرايسلر (سومين شركت عظيم خودروسازي در امريكاي‌شمالي) نزديك شد. برحسب سهم بازار جهاني، اخيراً نيز از فورد (دومين شركت بزرگ خودروسازي) سبقت گرفته است. درآمد خالص و جمع سرمايه بازار آن تا پايان سال 2003 بيش از تمام رقبا بوده است. اما اين موفقيت‌هاي بزرگ پرسشي را برمي‌انگيزد: اگر تويوتا چنين گسترده بررسي و تقليد شده است، چرا فقط چند شركت توانسته‌اند از نظر عمل‌كرد همتاي آن شوند؟

در مقاله سال 1999 خود در هاروارد بيزنس ريويو، با عنوان «كشف‌رمز دي.اِن.اِي سيستم توليد تويوتا » من و كِنت باون استدلال كرديم بخشي از مشكل آن است كه بيش‌تر غريبه‌ها بر ابزارها و تاكتيك‌هاي تويوتا (سيستم‌هاي كانبان ، پيوندها، سلول‌هاي توليدي و غيره) متمركز شده‌اند، نه بر مجموعه بنيادين اصول عملياتي آن. ما در مقاله خود در مجموع چهار اصل يا رويه را مشخص كرديم كه روي‌هم باعث اطمينان از همبستگي امور جاري با يادگيري چگونه بهتر انجام‌دادن كارها مي‌شود. اين اصول منجر به بهبود مستمر قابليت اطمينان، انعطاف‌پذيري، ايمني و كارايي و به‌تبع آن، سهم بازار و سودآوري مي‌شود. همان‌طور كه در آن مقاله توضيح داده‌ايم، موفقيت واقعي تويوتا فقط ايجاد و استفاده از خود اين ابزارها نيست، بلكه در تبديل كار خود به تجربه‌هايي نهادينه و جاري است. حال اين‌كارها كارهايي روزمره مانند نصب صندلي در خودروها باشند يا كارهاي پيچيده، ويژه و گسترده‌ مانند طراحي و راه‌اندازي يك مدل يا كارخانه جديد. ما بحث كرديم تعهد ويژه تويوتا براي استانداردسازي براي صِرف كنترل يا حتي دستيابي به بهترين روش كار نيست. بلكه اين استانداردسازي (يا دقيق‌تر، مشخصه‌هاي شفاف چگونگي انجام كار قبل از اجراي آن) با آزمودن كار به‌شكلي كه صورت مي‌گيرد، توام شده است. نتيجه نهايي اين است كه شكاف بين چيزي كه انتظار مي‌رود و چيزي كه در حقيقت انجام مي‌شود، بلافاصله مشخص مي‌شود. بدين شكل، نه‌تنها مشكلات كنترل مي‌شوند و از گسترش آن‌ها و آسيب‌زدن به كار ديگران جلوگيري مي‌شود، بلكه شكاف ميان انتظارات و واقعيت نيز بررسي مي‌گردد و شناختي عميق از محصول، فرايند و افراد حاصل مي‌شود. اين درك و شناخت هم مشخصه جديدي مي‌شود كه تبديل به يك «عمل‌كرد برتر» موقت مي‌گردد تا وقتي كه مشكل تازه‌اي مشاهده شود. (به مطلب جنبي «قدرت اصول» مراجعه شود.)

داشتن اين درك از سيستم توليد تويوتا به‌عنوان سيستمي ‌از تجارب نهادينه‌شده كه از طريق آن عمليات مرتباً بهبود مي‌يابد، يك چيز است و داشتن سازماني كه در آن كاركنان و مديران در تمام سطوح با آن اصول زندگي كرده و به ديگران نيز نحوه استفاده آن را ياد مي‌دهند، چيزي ديگر. كشف‌رمز دي.اِن.اِي تويوتا به اين معنا نيست كه مي‌توان آن را تقليد كرد.

بنابراين، چگونه يك شركت مي‌تواند دقيقاً اين سيستم را كپي‌برداري كند؟
در صفحات بعدي سعي مي‌كنم به اين سوال با توضيح‌دادن نحوه ورود يك جوان بااستعداد (كه براي تصدي پستي رده‌بالا در يكي از كارخانه‌هاي تويوتا در امريكا استخدام شده بود) به سيستم توليد تويوتا پاسخ دهم. با توجه به موفقيت‌هاي قبلي او، آموزشي كه به او داده شد نمي‌توانست با انتظاراتش منطبق باشد. وي چندين مدرك تحصيلي عالي از بهترين دانشگاه‌ها در دست داشت و پيش از آن نيز مدير چند كارخانه يكي از رقباي تويوتا در امريكاي شمالي بود. اما به جاي اين‌كه يك دوره كوتاه آشنايي را كه معمولاً در انتظار يك مدير تازه‌وارد است با سرعت طي كند، وي با تحمل مرارت و در مدتي طولاني‌تر و به صورت عملي با سيستم آشنا شد و اين شيوه آموزشي است كه تويوتا براي هر كارمند جديد بدون توجه به سطح يا وظيفه او در نظر مي‌گيرد. اين دوره آموزشي قبل از اين‌كه او مديريت كارخانه‌اي را كه قرار بود به‌عهده گيرد، بيش از سه ماه طول كشيد.

اين امريكايي مستعد كه او را باب داليس مي‌ناميم، وقتي وارد تويوتا شد تصور مي‌كرد با كليات سيستم توليد آن آشنا است (زيرا از ايده‌هاي تويوتا براي بهبود شغل قبليش كمك مي‌گرفت) و فقط بايد معلومات خود را براي بهبود عمليات در شغل جديد تنظيم كند. بعد از خاتمه آموزش، دريافت بهبود عمليات اجرايي وظيفه او نيست، بلكه مسئوليت خود كارگران است. نقش ايشان فقط كمك به درك اين مسئوليت و انجام آن بود. آموزش فوق به او ياد داد چگونه مبناي كار را آزمودن و تجربه‌كردن قرار دهد كه نتيجه آن، يادگيري و بهبود مستمر و ياددادن آن به ديگران است.

برنامه
در يك صبح زمستاني در ژانويه سال 2002، داليس وارد دفتر مركزي تويوتا در شهر كنتاكي شد. در آن‌جا مايك تاكاهاشي (اسم واقعي نيست) به استقبال او آمد. تاكاهاشي از مديران ارشد مركز پشتيباني تامين‌كنندگان تويوتا بود. اين مركز مسئوليت ارتقا شايستگي كارخانه‌هاي تويوتا و تامين‌كنندگان را برعهده دارد. به‌همين ترتيب، تاكاهاشي مسئول آشناسازي با شركت بود. بعد از پايان تشريفات معارفه، تاكاهاشي، داليس را با خودرو خود نه به جايي كه قرار بود در آن‌جا كار كند، بلكه به يكي ديگر از كارخانه‌هاي موتورسازي تويوتا برد. قرار بود در اين كارخانه هماهنگي داليس با شركت جديدش صورت پذيرد. اين برنامه هماهنگ‌سازي شامل دوازده هفته كار در كارخانه موتورسازي امريكا و ده روز كار و مشاهده در كارخانه‌هاي تويوتا و تامين‌كنندگانش در ژاپن بود. محتواي برنامه آموزش داليس (مثل هر مدير ديگري) بستگي به نيازهاي وي بر اساس نظر تاكاهاشي داشت.

شروع از ابتدا. اولين تكليف باب داليس در كارخانه موتورسازي امريكا، كمك به گروهي كوچك از نوزده كارگر مونتاژ موتور بود. هدف، بهبود بهره‌وري، دسترسي عملياتي به ماشين‌آلات و تجهيزات و ايمني ارگونوميك بود. براي شش هفته اول، تاكاهاشي، داليس را درگير چرخه‌هاي مشاهده و تغيير فرايندهاي كاري افراد و به‌تبع آن، تمركز بر بهره‌وري و ايمني كرد. به‌طور مثال، داليس بايد با همكاري رهبران گروه، رهبران و اعضاي تيم، نحوه انجام وظايف مختلف، مسئول هر وظيفه در شرايط گوناگون و نحوه انتقال اطلاعات، مواد و خدمات را مستندسازي مي‌كرد. او بايد تغييرات لازم را جهت حل مشكلاتي كه مشاهده مي‌كرد صورت مي‌داد و سپس به ارزيابي آن تغييرات مي‌پرداخت.

علي‌رغم تجربه و موفقيت‌هاي قبلي، داليس به‌حال خود رها نشد. طي جلساتي با تاكاهاشي، كار هفتگي داليس تنظيم مي‌شد. دوشنبه‌ها بايد به شرح موارد ذيل مي‌پرداخت: نظر وي در مورد نحوه كار فرايند مونتاژ بر مبناي مشاهدات و تجارب هفته گذشته و برداشت وي از مسائل و مشكلات خط مونتاژ و تغييراتي كه وي يا سايرين براي حل اين مشكلات صورت داده بودند يا در ذهن داشتند و تاثيرات احتمالي توصيه‌هاي وي. جمعه‌ها، تاكاهشي به مرور كارهاي داليس مي‌پرداخت و عمل‌كرد واقعي را با برنامه‌ها و انتظاراتي مقايسه مي‌كرد كه دوشنبه‌ قبل به مباحثه در مورد آن‌ها پرداخته بودند.

در شش هفته اول، 25 تغيير در ارتباط با وظايفي منفرد به‌اجرا درآمد. به‌طور مثال، تعدادي از قفسه‌هاي قطعات براي دسترسي هر چه آسان‌تر بازآرايي شدند و جاي دستگيره يك ماشين تغيير داده شد تا كشش مچ دست كاهش‌ يافته و ايمني ارگونوميك افزايش يابد. داليس و ساير اعضاي گروه، 75 توصيه براي توزيع مجدد كار خود ارائه كردند. اين تغييرات به اندازه‌اي بودند كه بازآرايي محيط كار را الزامي كنند. به‌طور مثال، تغيير در محل نصب يك قطعه خاص مستلزم تغيير مكان انبار مواد و جابه‌جا كردن پرده‌ پنجره‌ها و نيز نحوه ارتباط افراد و كدبندي كامپيوتر بود. اين تغييرات به كمك متخصصان فني بخش‌هاي نگه‌داري و مهندسي در زمان تعطيلي آخر هفته كارخانه و بعد از هفته پنجم از شش هفته صورت گرفت.

داليس و تاكاهاشي، هفته ششم را به بررسي خط مونتاژ و بررسي اين نكته اختصاص دادند كه آيا آن 75 تغيير اثر مطلوبي داشته‌اند يا خير. آن‌ها دريافتند بهره‌وري كارگران و ايمني ارگونوميك بهبود قابل‌توجهي يافته است. (به جدول «خط مونتاژ كارخانه موتورسازي امريكا: قبل و بعد» مراجعه شود.) متاسفانه، تغييرات موجب كاهش دسترسي عملياتي به ماشين‌آلات هم شدند. اين بدان معناست كه تغييراتي كه بهبود بهره‌وري و ارگونومي را حاصل آوردند، ماشين‌آلات را دچار سوء‌كاركرد كردند. در عوض، قبل از اعمال تغييرات آن‌قدر زمان بيهوده در كار بود كه اگر ماشيني هم دچار نقص مي‌شد، عواقب يا دردسري براي هيچ‌كس نداشت. اما با اعمال تغييرات مورد نظر داليس، گروه توانست به جاي 19 نفر از 15 نفر براي انجام همان ميزان كار بهره گيرد. هم‌چنين، امكان كاهش زمان لازم براي انجام هر وظيفه و بهبود توازن حجم كار ايجاد شد. با وجود سيستمي با حساب‌و‌كتاب‌تر، مشكلات پيشين مرتبط با ماشين‌آلات كه پيامد منفي نداشتند، اكنون تاثير قابل‌توجهي برجا مي‌گذاشتند.

پس از آن‌كه داليس وظايف انساني را در خط مونتاژ بهبود بخشيد، تاكاهاشي وي را به بررسي چگونگي عمل‌كرد ماشين‌آلات مشغول ساخت. اين‌كار شش هفته ديگر زمان برد. مجدداً، تاكاهاشي و داليس دوشنبه‌ها و جمعه‌ها جلسه داشتند. تاكاهاشي و داليس (كه داراي دو مدرك كارشناسي ارشد مهندس بود) تك‌تك ماشين‌آلات را آن‌قدر زير نظر مي‌گرفتند تا دچار نقص شوند و بتوانند علت نقص آن‌ها را مستقيماً بررسي كنند. اين‌كار زمان‌بر بود. هرچند خطاهاي مرتبط با شيوه‌ كار تقريباً هر دقيقه دوبار اتفاق مي‌افتادند، اما نقص ماشين‌آلات كم‌تر رخ مي‌داد و اغلب در درون ماشين مربوطه نهفته بود.

اما بر اساس مشاهدات داليس از ماشين‌آلات و افراد پيرامون آن‌ها، وي متوجه شد برخي خطاها ناشي از تعاملات افراد با ماشين‌آلات است. به‌طور مثال، داليس دريافت، وقتي كارگري دنده‌ها را براي كار گذاشتن در ماشين روي قيد (جيگ) سوار مي‌كند، اغلب سهل‌انگارانه دكمه خلاص را قبل از قرارگرفتن قيد در محل تعيين‌شده مي‌فشارد كه اين‌كار موجب خطاي قيد مي‌شود. براي حل اين مشكل، داليس از بخش نگه‌داري خواست جاي دكمه را عوض كند. هم‌چنين، داليس مشاهده كرد اپراتور ديگري يك سيني (پالت) را وارد يك ماشين‌ مي‌كرد. پس از بررسي عيوب مكانيكي متعدد، وي متوجه شد پالت بعضاً با سپري در داخل ماشين برخورد مي‌كند. وي توانست با تعويض آن سپر با پروفيلي صليبي‌شكل، علت پديدآورنده آن عيب خاص را برطرف سازد. مشاهده مستقيم ماشين‌آلات، تجزيه‌وتحليل و ريشه‌يابي هر خطا و بازآرايي فوري براي برطرف كردن علل خطاها، دسترسي عملياتي را تا نود درصد افزايش داد كه بهبودي قابل‌توجه محسوب مي‌شد، هر چند با هدف 95 درصدي كه تاكاهاشي براي داليس تعيين كرده بود، فاصله داشت.

كلاس اصلي. پس از سپري شدن دوازده هفته در كارخانه موتورسازي امريكا، تاكاهاشي يقين كرد داليس در مشاهده افراد و ماشين‌آلات و ساختاربندي اقدامات اصلاحي به‌عنوان تجاربي كه بايد آزموده شوند، پيشرفت لازم را داشته است. اما تاكاهاشي هنوز دغدغه آن را داشت كه داليس وقت زيادي را براي ايجاد تغييرات تلف كرده و ميزان توانايي وي در آزمودن و پالايش سريع اقدامات اصلاحي كم است. لذا بر آن شد زمان آن فرا رسيده به داليس نشان دهد تويوتا چگونه اقدامات اصلاحي را در كارخانه خود اعمال مي‌كند. وي و داليس به ژاپن پرواز كردند. سه روز اول اقامت داليس به كار در كارخانه معروف موتورسازي تويوتا در كاميگو اختصاص يافت. (در آن‌جا، تاايچي اونو، يكي از معماران اصلي سيستم توليد تويوتا بسياري از نوآوري‌هاي عمده خود را صورت داده است.) صبح روز ورود، اولين شگفتي را پيش روي داليس قرار داد: او بايد در كنار يكي از كاركنان سلول توليد كار مي‌كرد و در طول اقامت خود پنجاه اصلاح صورت مي‌داد. اصلاحاتي كه تغيير واقعي در نحوه انجام كار بودند. اين‌كار به معناي يك تغيير در هر 22 دقيقه بود (در پنج هفته اول آموزش، متوسط تغييرات يكي به ازاي هر روز بود.)

هدف اوليه داليس، كاهش «بار اضافي» كارگر مربوطه بود. (راه رفتن، دسترسي به وسايل و ساير تلاش‌هايي كه ارزشي بر محصول نيفزوده و وي را خسته كرده يا مانع كار كارگر شده و چرخه زماني را طولاني‌تر مي‌كرد.) «همكار» داليس نمي‌توانست انگليسي صحبت كند و هيچ مترجمي هم حضور نداشت، لذا هر دو ناگزير بودند ارتباط از طريق محيط فيزيكي، مدل‌ها، نقاشي‌كردن و نقش‌آفريني را ياد بگيرند. گذشته از آن، داليس فكر كرد شروع كار از «بار اضافي» به معناي جلب نظر كارگري است كه مجبور است حين انجام كار روزمره با يك غريبه غيرژاپني سروكله بزند. هم‌چنين، اهميت مفهومي نيز در اين عبارت وجود داشت: تمركز بر «بار اضافي» تاكيد بر تاثير طراحي كار بر شخص داشت. در مقابل، تمركز بر «ضايعات» به معناي آن بود كه شخص مشكل دارد.

داليس، رويكردي را به‌كار برد كه در كارخانه موتورسازي فرا گرفته بود. در نخستين روز، سه ساعت اول را به مشاهده همكار خود مشغول شد و در پايان نوبت كاري آن روز، با غرور خبر از داشتن هفت ايده داد كه چهارتاي آن‌ها را وي و همكارش اجرايي كرده بودند. سپس، تاكاهاشي شگفتي بعدي را عيان كرد: دو ژاپني رهبر تيم كه آموزش مشابهي را گذرانده بودند (شغل آن‌ها رده‌پايين‌تر از شغلي بود كه داليس براي آن آماده مي‌شد) در زماني مشابه، به ترتيب 28 و 31 ايده خلق كرده بودند. داليس كه كمي احساس حقارت به او دست داده بود، مصمم‌تر به دنبال فرصت‌هايي براي ايجاد اصلاحات بيش‌تر و شيوه‌هايي براي آزمودن هر چه سريع‌تر ايده‌ها برآمد: به‌كار بردن پيچ به جاي جوش‌دادن، چسب‌زدن به جاي پيچ و نگه‌داشتن به جاي چسب‌زدن و هر چيز ديگري كه بتواند سرعت كار را افزايش دهد. تا ساعت يازده صبح روز بعد، داليس و همكارش فهرستي شامل 25 پيشنهاد تهيه كرده بودند. در زماني كه در كارگاه مشغول بودند تاكاهاشي به آن‌ها سر زده و در مورد كارها سوالاتي مطرح كرده و متعاقباً با طرح پرسش‌هاي خاصي در مورد تغييرات، ايده‌ها را پي‌گيري مي‌كرد. داليس به خاطر مي‌آورد: «قبل از اين‌كه بتوانم پاسخي متفكرانه بدهم، وي مرا به دنبال بررسي مطالب ديگر مي‌فرستاد.»

داليس متوجه شد توانايي او براي تشخيص و حل مشكلات با تمرين بهتر مي‌شود. از صبح روز سوم از بررسي فعاليت‌هاي مجزاي روزمره به يافتن مشكلات كلي سلول توليد و تاثير آن‌ها بر حركات فيزيكي كارگران رو آورد. داليس گفت: «دو ماشين با وسايل‌ اندازه‌گيري و گيره قطعات وجود داشت. تغيير ابزار در يكي مستلزم انجام هشت گام و در ديگري 24 گام بود. آيا چيده‌ماني بهتر براي كاهش تعداد گام‌ها و زمان وجود نداشت؟ ما محاسباتي را براي شبيه‌سازي قبل از تعويض ابزار براي قطعه‌اي سنگين صورت داديم.» بعد از سه روز، داليس پنجاه مشكل را در ارتباط با بازرسي كيفيت، جابه‌جايي ابزار و ساير فعاليت‌هاي ماشين مشخص كرد كه 35 مشكل درجا برطرف شدند. «اثرات اين تغييرات در جدول «كارت گزارش كاميگو» آورده شده است.»

در پايان اين مرحله، تاكاهاشي از داليس خواست گزارش آموزش كارگاهي خود را به مدير كارخانه، مدير كارگاه و رهبران گروه‌هاي كارگاه عرضه كند. در طول كار، داليس بايد يادداشت‌هايي از تغييرات و اثرات آن‌ها برمي‌داشت. اين يادداشت شامل عمليات در كارگاه، مشكلات منفردي كه مشاهده كرده بود، تاثير تغييرات و واكنش كارگران نوبت‌هاي اول و دوم كارگاه در رابطه با اقدامات انجام‌شده بود. (براي نگاهي اجمالي به يادداشت‌هاي داليس به جدول «برگرفته از يادداشت‌هاي داليس» مراجعه شود.) عكس‌ها و نمودارها مكمل توصيف‌ها و توضيحات بودند. داليس مي‌گويد: «در طول گزارش، رييس كارخانه، مدير كارگاه و رهبران گروه‌ها جذب گفته‌هاي من و ساير رهبران «فرودست» تيم شده بودند. دوسوم حاضران از گفته‌هاي رهبران تيم‌ها يادداشت‌برداري مي‌كردند و درباره مسائل مطرح‌شده سوال‌هايي مي‌كردند.»

بعد از ارائه مطالب داليس، تاكاهاشي در هفته آخر نحوه مديريت و ارائه پروژه‌هاي بهبود توسط رهبران گروه در تويوتا را به وي نشان داد. اين رهبران گروه، مسئول تيم‌هاي ماشين‌كاري و مونتاژ بودند و هر گروه سه تا هفت عضو داشت. در يك مورد، يك رهبر گروه در جست‌وجوي راه‌هايي بود كه چگونه زمان‌هاي تعويض ابزار را كاهش دهد و حتي سرعت توليد براي يك فرايند قالب تزريقي را متوازن كند. در يك مورد ديگر، يك رهبر گروه به دنبال راهكاري براي كاهش زمان توقف ماشين‌كاري بود. در تمام اين ارائه مطالب‌ها، رهبران گروه‌ها به توصيف مشكلاتي كه مشاهده كرده بودند، فرايندهايي كه براي انجام اقدامات اصلاحي طي كرده بودند و تاثير آن اقدامات بر عمل‌كرد مي‌پرداختند. داليس خيلي زود متوجه شد از افراد تمامي سطوح (حتي آن‌هايي كه از نظر مقام و رده سازماني از داليس خيلي پايين‌تر بودند) انتظار مي‌رود كار و اقدامات اصلاحي خود را در قالب تجربه و آزمايش شكل دهند.

درس‌هاي آموخته‌شده
با وجود اين‌كه تاكاهاشي هيچ‌وقت به داليس نگفته بود دقيقاً چه چيزهايي را قرار است از تجربه خود بياموزد، اما روش آموزشي كه توضيح داده شد، آن‌قدر هماهنگ و خاص بود كه حداقل چهار اصل بنيادي در آن مشخص مي‌شود. به همراه قواعدي كه در مقاله سال 1999 خود توضيح داده‌ايم، درس‌هاي زير مي‌توانند به تبيين تداوم برتري جهاني تويوتا به‌عنوان يك سازنده برجسته جهاني كمك كنند.

درس اول
هيچ جايگزيني براي مشاهده مستقيم وجود ندارد.

در طول آموزش داليس، براي او ديدن كارهاي كارگران و مشاهده عمل‌كرد دستگاه‌ها الزامي ‌بود. از او خواسته شده بود هيچ‌وقت علت ازكارافتادن يك ماشين را همانند يك كاراگاه كه به‌دنبال يافتن قاتل است، «حدس نزند»، بلكه صبر كند و به‌طور مستقيم علت خرابي را مشاهده كند و خود دستگاه به وي بگويد به دانستن چه چيزي نياز دارد.

در يكي از مطالب ارائه‌شده توسط يك رهبر گروه در كاميگو، اين اصول در عمل توضيح داده شد. در يك پروژه براي بهبود نگه‌داري دستگاه، مشخص شد مشكلات دستگاه فقط هنگامي‌ روشن مي‌شود كه خرابي آن دستگاه مشاهده ‌شود. براي حل مشكل، رهبران گروه كارگاه، روكش چندين دستگاه را برداشتند تا خود و متصديان دستگاه، كاركرد داخلي دستگاه‌ها را بتوانند بشنوند و ببينند تا بهتر بتوانند مشكلات را ارزيابي و پيش‌بيني كنند. اين رويكرد تفاوت زيادي با روش مشاهده غيرمستقيم (از قبيل گزارش‌ها، مصاحبه‌ها، بررسي‌ها، شرح وقايع، جمع‌آوري اطلاعات و آمارها) اكثر شركت‌ها دارد. نمي‌خواهم بگويم اين رويكردهاي غيرمستقيم بي‌ارزش يا خطا هستند. آن‌ها هم ارزش خود را دارند، ولي اگر تنها بر آن‌ها تكيه شود، امكان دارد چشم‌انداز (تصوير كلان) گم شود. از اين‌رو، مشاهده مستقيم ضروري است و هيچ تركيبي از روش‌هاي غيرمستقيم (حتي اگر هوشمندانه هم باشند) نمي‌تواند جايگزين آن شود.
شايد تجربيات قبلي داليس در اداره كارخانه‌ها او را براي عمليات بزرگ‌تري آماده كرده بود، اما اگر تاكاهاشي به او پروژه‌ بزرگ‌تري مي‌داد، امكان داشت داليس نتواند بادقت كار را مشاهده كند. حضور وي در كارخانه موتورسازي امريكا به مدت شش هفته، فرصت مشاهده 23824 چرخه كامل كاري را برايش فراهم آورد. به خاطر اين‌كه كار وي در ارتباط با فقط نوزده نفر بود، مي‌توانست در ‌ازاي هر فرد بيش از هزار چرخه كاري ببيند. اين باعث شد شناختي عميقي از بهره‌وري و ايمني خط توليد به‌دست آورد. درس دوم
تغييرات پيشنهادي همواره بايد بر اساس آزمايش سازماندهي شوند.

در روش علمي‌، براي آزمودن يك فرضيه از آزمايش‌‌ها و از نتايج حاصله براي اصلاح يا رد فرضيه استفاده مي‌شود. ساختار حل مسائل براي داليس به‌گونه‌اي بود كه بتواند فرضيه‌هاي قابل‌امتحان و واضح را در كارهاي خود به‌كار گيرد و تحليل كند. به همين دليل، در كل مدت آموزش، داليس بايد شكاف بين نتايج پيش‌بيني‌شده و واقعي را توضيح مي‌داد. به‌طور مثال، در جلساتي كه داليس با تاكاهاشي در كارخانه موتورسازي امريكا داشت لازم بود روزهاي دوشنبه فرضيه‌ها را پيشنهاد و روزهاي جمعه نتايج آزمايش‌هاي خود را گزارش دهد. در ژاپن، او بايد تغييرات خود را به‌عنوان آزمودن روابط علّي، بيان مسئله مشاهده‌كرده، علت ريشه‌اي آن از نظر وي، تغييري كه صورت داده بود و تاثير واقعي اقدام اصلاحي بر عمل‌كرد گزارش مي‌كرد.

مسلم است اكثر افرادي كه تلاش مي‌كنند فرايندي را بهبود بخشند، ايده‌هايي در مورد مشكل و چگونه حل‌كردن آن دارند. تفاوت ‏سيستم توليد تويوتا آن است كه اين سيستم هم مشكل و هم راه‌حل آن ‌را كاملاً درك مي‌كند (كه اين مهم‌ترين نكته است). به‌طور مثال، ممكن است هر مديري بگويد: «شايد بهتر است قفسه قطعات به كارگر نزديك‌تر باشد، اگر آن ‌را جابه‌جا و نزديك‌تر كنيم چند ثانيه كاري صرفه‌جويي مي‌شود.» اما اگر خود او قرار بود آن ‌را امتحان كند و متوجه شود شش ثانيه صرفه‌جويي كرده، احتمالاً در آن صورت خيلي خوشحال‌تر مي‌شد و مشكلات را حل‌شده تلقي مي‌كرد.

اما از ديد يك مدير تويوتا مانند تاكاهاشي، اين نتيجه نشانگر آن است كه چنين مديري كاملاً كاري را كه سعي در بهبود آن دارد، درك كرده است. چرا اين مدير به‌دقت ميزان جابه‌جايي را تعيين نكرده است؟ انتظار دارد چند ثانيه صرفه‌جويي كند؟ چهار ثانيه؟ اگر صرفه‌جويي واقعي شش ثانيه بوده، ‌در آن صورت بايد جشن گرفت. اما به‌عنوان يك سوال، چرا تفاوت دو ثانيه‌اي وجود دارد؟ با تشويق بيش‌تر از جانب تاكاهاشي براي دقت بيش‌تر، احتمالاً اين تفاوت منجر به تحقيقات بيش‌تر در مورد چگونگي كاركرد يك فرايند و شايد مهم‌تر از آن، چگونگي بررسي بهبودبخشي فرايند توسط فردي خاص شود. درس سوم
كارگران و مديران بايد همواره در حال آزمودن باشند.

در تويوتا، تمركز بر آزمايش‌هاي ساده و سريع از تمركز بر تجربيات سخت و پيچيده بيش‌تر است. اين موضوع زماني براي داليس آشكار شد كه به ژاپن رفت. در حالي كه وي در امريكا ظرف مدت شش هفته 25 تغيير را به‌انجام رساند (قبل از تعطيلات آخر هفته كه 75 تغيير را به‌انجام رساند) در ژاپن وي بايد ظرف 5/2 نوبت كاري پنجاه تغيير را به‌اتمام مي‌رساند كه اين به معناي متوسط 22 دقيقه براي هر تغيير بود. اين مسئله داليس را تشويق كرد تغييرات كوچك را به‌جاي تغييرات بزرگ معطوف به سيستم ‌انجام دهد. او بايد مستقيماً كار را در حال انجام مشاهده مي‌كرد، به‌سرعت محل بروز مشكل را مي‌ديد و بلافاصله بايد ادراك خود از راه‌حل اصلاحي را پياده كرده و بدين ترتيب، بر نرخ كشف «مقتضيات» و «اقدامات اصلاحي» در فرايند مي‌افزود. اين دقيقاً همان طريقي است كه كاركنان تويوتا براي بهبود فرايند تمرين مي‌كنند. آن‌ها نمي‌توانند تغيير را تمرين كنند، زيرا تغيير فقط يك‌بار مي‌تواند رخ ‌دهد. اما مي‌توانند اين فرايند مشاهده و آزمودن را بارها امتحان كنند.

براي اطمينان از اين‌كه داليس تمرين‌هاي لازم را انجام داده و درك خود را از آن‌ها نهادينه كرده، تاكاهاشي برنامه آموزشي وي را طوري قالب‌ريزي كرده بود كه پيچيدگي آزمايش‌ها به‌تدريج افزايش يابد. وقتي داليس كار را در كارخانه موتورسازي امريكا شروع كرد، به‌جاي كسب ديدگاهي كلان از سيستم، آزمايش‌هاي «تك‌عاملي» ترتيب داد و تغييرات كوچكي در عناصر منفرد كار صورت داد. علاوه بر اين، تلاش‌هاي وي با روش‌هاي كاري منفرد آغاز شد و تنها وقتي به بررسي كارهاي پيچيده و ظريف‌تر دستگاه‌ها تعميم داده شد كه در طول شش هفته مهارت‌هاي مشاهده و حل مسئله وي توسعه يافته بود. از اين رو، وي از مشاهده مسائل ساده‌تر آغاز و به سمت مسائل دشوارتر حركت كرد. اگر هر چرخه يادگيري كوچك و محدود نگه داشته شود، دامنه خطاها و عواقب آن‌ها را محدود مي‌سازد. اين رويكرد تمايل يادگيرنده را به ريسك‌پذيري و انجام كار افزايش مي‌دهد. آموزش داليس در كاميگو انعكاس‌دهنده اين پيشرفت بود: يك‌بار ديگر، وي قبل از پرداختن مشكلات ماشين‌ها، كار را با معضلات مربوط به روش كار آغاز كرد. درس چهارم
مديران بايد هدايت‌كننده باشند، نه رفع‌كننده.

آموزش داليس نه تنها به او بينشي درباره نحوه انجام بهبود مستمر در تويوتا داد، بلكه كمك كرد رابطه بي‌نظير مديران و كاركنان اين شركت را درك كند. كارفرماي قبلي داليس به وي در مقابل حل‌مسئله پاداش مي‌داد، به‌ويژه اگر رويكرد وي مشاركتي و فراگير بود. چيزي كه وي در تويوتا ملاحظه كرد، اين بود كه برخلاف شركت قبلي، كارگران و مديران سطح پايين‌تر مرتب مشكلات را حل مي‌كردند. در حقيقت، هر چه يك مدير ارشدتر بود، كم‌تر پيش مي‌آمد شخصاً مسئله‌اي را حل كند.

مديران تويوتا به‌عنوان تسهيل‌گر عمل مي‌كردند. در خلال دوره آموزش داليس، تاكاهاشي كه يكي از مديران ارشد عملياتي تويوتا بود، به‌مثابه يك معلم و مربي عمل مي‌كرد، نه يك كارشناس فن‌آوري. وي شرايط تجربي را براي داليس به‌وجود مي‌آورد كه نه‌ چندان تعريف‌شده بود و نه چگونگي يادگيري در آن روشن بود. حتي زماني كه مهارت‌هاي خاصي به داليس آموزش داده مي‌شد، آموزش صرفاً براي كمك به مشاهده و تجربه‌اندوزي وي بود. به‌طور مثال، تاكاهاشي به داليس نشان داد چگونه يك كارگر را مورد مشاهده قرار دهد تا پي به نشانه‌هاي تنش و تلاش‌هاي نافرجام او ببرد و به‌صراحت به داليس توضيح داد چگونه مصداق‌ها را تعميم دهد. اما هيچ‌وقت چگونگي بهبود فرايندها را مشخصاً پيشنهاد نكرد. در عوض، داليس را به سمت يافتن فرصت‌هايي براي آن بهبودها (مانند روي اين شخص يا دستگاه مطالعه كن، به‌ دنبال انواع تنش، خطا يا ويژگي‌هاي شخصيتي باش) و نحوه تدوين و آزمودن اقدامات اصلاحي هدايت كرد.

تاكاهاشي هم‌چنين منابعي را كه داليس براي اقدام سريع نياز داشت در اختيارش قرار مي‌داد. به‌طور مثال، در كاميگو، داليس‌ با كمك يك كارگر تعميراتي (براي جابه‌جايي دستگاه‌ها، نصب نگه‌دارنده‌ها، سيم‌كشي و لوله‌كشي مجدد و ديگر كارهاي تخصصي) توانست بسياري از ايده‌هاي خود را آزمايش كند. تاكاهاشي و مدير كارگاه نيز براي بررسي ايده‌هاي داليس به محل استقرار ماشين‌ها مي‌آمدند. آن‌ها به وي توصيه كردند قبل از آن‌كه از كارگران پشتيباني بخواهد قطعه‌اي را بسازند يا ابزاري را تعويض كنند، تغييرات مورد نظرش را به‌طور آزمايشي انجام دهد. وقتي داليس خواست چندين ابزار سنجش را براي آزمايش قطعات تعويض كند، مدير كارگاه به وي نشان داد چگونه مي‌تواند به‌سرعت و با هزينه كم، نمونه‌هاي مقوايي تهيه كند و عواملي چون مكان، جهت، اندازه و نظاير آن را مورد آزمايش قرار دهد.

نتيجه اين ارتباط غيرمعمول مدير-كارگر افزايش ميزان حل مشكلات بسيار پيچيده در تمام سطوح سازماني بود. داليس در جايي گفته بود: «به‌عنوان شخصي كه در كارخانه موتورسازي كار كرده بود، در كارخانه كاميگو خط توليدي متعلق به پانزده سال پيش را مشاهده كردم كه قابليت ساخت نود نوع مختلف موتور را داشت. شگفت‌انگيز بود آن‌ها اين تعداد مشكلات را با چنان تجهيزات ساده‌اي رفع مي‌كردند. پشت اين تغييرات، انديشه‌اي عميق نهفته بود.» فلسفه اساسي تويوتا آن است كه اگر تعدادي كافي از افراد در تمام سطوح سازمان به بررسي و آزمايش هر سيستم عملياتي بپردازند، مي‌توان آن سيستم را بهبود بخشيد. (به هر حال، اگر قرار باشد فقط آدم‌هاي مستعد تغييراتي ايجاد كنند، در آن صورت، موضوعات «كوچك» ناديده گرفته مي‌شوند.) اين حقيقت كه داليس فقط بعد از سه ماه حضور در كارخانه موتورسازي امريكا توانسته بود توان‌افزايي كرده و به ديگران تفويض‌اختيار كند تا پنجاه نوع تغيير را در كارخانه كاميگو (يكي از بزرگ‌ترين كارخانه‌هاي تويوتا) به‌اجرا درآورند، بينشي از علت پيشي‌گرفتن تويوتا از رقبا به‌دست مي‌دهد.

بازگشت به امريكا

براي اطمينان از مفيدبودن آموزش‌هاي داليس، تاكاهاشي وي را به كارخانه موتورسازي امريكا بازگرداند (جايي كه تعليمات وي آغاز شده بود). همان‌طور كه ديديم، داليس قبل از عزيمت به ژاپن، كمك زيادي به بهبود بهره‌وري و ايمني ارگونوميك كارگران خط مونتاژ كرده بود. اما او نتوانسته بود سطح دسترسي عملياتي را به 95 درصد برساند. اكنون كه وي به همان كارخانه برگشته بود تاكاهاشي فرصت داد يك‌بار ديگر براي رسيدن به آن هدف تلاش كند. اما اين‌بار نسبت به رويكرد اوليه، دگرگوني زيادي در روش داليس به‌وجود آمده بود. قبلاً داليس تنها خود را در مسند حل مسئله مي‌ديد.

با كمك تاكاهاشي، داليس با رهبر تيم خط توليد و معاون مدير همكاري كرد تا مهارت‌هاي حل مسئله اعضاي تيم‌هاي خط توليد و رهبران آن‌ها را بهبود بخشد. نكته مهم براي تيم آن بود كه ياد بگيرد مشكلات كوچك را هم‌زمان مرتفع كند تا خط توليد به دليل بروز مشكلات از كار باز نماند. به‌طور مثال، تيم متوجه شد در پي‌گيري كارهاي لازم و تشخيص مسائل با مشكل مواجه است. به همين خاطر، بايد «مديريت بصري» كار را افزايش مي‌داد: چه كارهايي درست انجام مي‌شدند؛ چه كارهايي به خطا مي‌رفتند و چه كارهايي بايد انجام مي‌شدند. داليس‌ با رييس گروه و معاون مدير جلسه‌اي ترتيب داد و زمان‌بندي را براي تشخيص مشكلاتي خاص تدوين كرد و مسئوليت‌ها را به اعضاي تيم تخصيص داد. هم‌زمان با مشاهده و توسعه اقدامات اصلاحي توسط اعضاي تيم، داليس گاه‌گاهي همانند تاكاهاشي به آن‌ها سر مي‌زد و سوال‌هاي خاصي مطرح كرده و آن‌ها را وادار مي‌كرد مشكلاتي را كه مسئولش شده بودند، هر چه نزديك‌‌تر به زمان وقوع بررسي كنند. خوشبختانه گروه قبل از زمان تعيين‌شده به هدف خود رسيد و دسترسي عملياتي را به 99 درصد افزايش داد.

داليس در حالي به امريكا برگشت كه نگاهش تغيير كرده بود. وي از شيوه مديريت تاكاهاشي بر آموزش خود و چيزهايي كه در آموزش ديگران ديده بود، دريافت تلاش‌هاي يك مدير ارشد مانند او نبايد معطوف به انجام بهبود مستقيم باشد، بلكه بايد در جهت ايجاد گروهي از رهبران برتر باشد كه يادگيريشان از طريق آزمودن‌هاي مستمر است. هدف دسترسي عملياتي 95 درصد در كارخانه موتورسازي امريكا تغيير نكرده بود، اما حالا او مي‌دانست اين هدف به‌واقع از آن كيست و خود صاحب آن نيست. در اين مقطع، تاكاهاشي، آموزش داليس را متوقف كرد تا وي مسئوليت‌هاي تمام‌وقت مديريتي خود را آغاز كند.
****

براي هر كس كه به دنبال درك و شناخت چگونگي كاركرد سيستم توليد تويوتا است، شايد در عمل هيچ راه جايگزيني وجود نداشته باشد، مگر مثل داليس كاملاً در عمق و بطن كار وارد شود. سيستم توليد تويوتا، سيستمي ‌است كه براي درك كامل آن ناگزير بايد با آن زندگي كرد و بهبودي تنها كافي نيست. به‌علاوه، هر كس كه مثل داليس از بيرون وارد تويوتا مي‌شود (صرف‌نظر از سابقه كاري) وارد شركتي با سابقه طولاني در بهبود مستمر و اعمال تغييرات مي‌شود كه هيچ شركتي حتي به آن نزديك هم نشده‌ است. هيچ‌كس نمي‌تواند انتظار درك كامل چنين فرهنگ قوي و متمايزي را ظرف چند هفته داشته باشد، چه رسد به اين‌كه بخواهد آن را خلق كند. به هر حال، هر شركتي كه يك برنامه آموزشي مشابه دوره‌اي كه داليس در آن شركت كرد تدوين و اجرا مي‌كند، يقيناً منافع عظيمي‌ را به‌دست مي‌آورد. هر سازماني كه در طراحي عمليات خود قواعدي را به‌كار مي‌برد و به مديران خود آموزش مي‌دهد آن قواعد را به‌كار بندند، شروع مناسبي براي تقليد از ساختار دي.اِن.اِي سيستم توليد تويوتا داشته است.

برگرفته از ماهنامه گزيده مديريت

Hamid

sistemprof, جان و همه دوستاني كه مقاله‌‌هاي طولاني رو ارسال مي‌كنيد، تو رو خدا به فكر كاربري كه حوصله خوندن چهار خط متن خشك رو نداره، باشيد Crying or Very sad

يه كم متن‌ها رو ويرايش و آرايش كنيد تا آدم حوصله‌ش بياد بخونه... Embarassed

جملات مهم رو Bold كنيد، بعضي‌ قسمت‌ها Enter بزنيد تا پاراگراف‌ها كوتاه‌تر بشه.
رنگ بعضي قسمت‌ها رو عوض كنيد.
عكس توي متنتون به كار ببريد، هر چند نامربوط به نوشته.
و كلا هر كاري كه فكر مي‌كنيد خواننده رو تشويق به خوندن متن مي‌كنه... Wink

متشكرم، مجبورم اين صفحه رو پرينت بگيرم و ببرم سر كار بخونم Razz

sistemprof

[color=darkred]چشم حميد خان ! حالا چرا مي زني ؟![/color]

maxpal97

خوب من خلاصه می کنم براتون توی ژاپن ده تا خنگ هست یه آدم عاقل ولی تو ایران 10 تا عاقل سه دونه خنگ
می دونید چرا ژاپنی ها پیشرفت می کنن . چون اون عاقل رو میزارن بالای سر خنگه ها
ولی تو ایران قربونش برم اون عاقل ها را میزارن زیر دست اون خنگه Shocked